Unternehmenskultur verändern? Ein Plädoyer für Kulturbeobachtung statt Kulturentwicklung
Inhaltsverzeichnis
Kultur wurde noch nie geplant – wieso glauben wir, dass das bei Unternehmenskultur geht?
(Unternehmens)Kultur verändert sich ständig. Sie ist veränderlich – aber nicht gezielt veränderbar.
Unternehmenskultur ist nicht die Ursache für das, was im Unternehmen schief läuft!
Warum soll sich die Unternehmenskultur ändern?
Unternehmenskultur verstehen – wozu?
Wir können die Unternehmenskultur nicht kontrollieren – aber beobachten!
Kontinuierliche Kulturbeobachtung als Qualitäts- und Erfolgsindikator
Wie das Unsichtbare beobachten?
Der Forscherblick von außen sieht mehr
Fazit: Unternehmenskulturbeobachtung kontinuierlich integrieren
Kultur wurde noch nie geplant – wieso glauben wir, dass das bei Unternehmenskultur geht?
Für eine Kulturwissenschaftlerin hört sich manches, was über Unternehmenskultur gesagt und geschrieben wird, recht merkwürdig an. Dass Kultur, auch in Unternehmen, relevant ist und Einfluss hat – ja, selbstverständlich.
Aber zu fordern, Unternehmenskulturen aktiv zu verändern, und die Anleitungen dazu zu geben, wie man vorgehen soll – das erscheint mir zu einfach!
Wo, außer in Unternehmen, wurde je ein Plan gemacht, Kultur in die eine oder andere Weise zu entwickeln?
Ich kenne mehr Beispiele dafür, dass eine gezielte Kulturentwicklung in Unternehmen nicht die geplanten Resultate gezeigt hat, als Beispiele dafür, dass es geklappt hat. Geht es dir ähnlich?
In vielen Diskussionen und Texten darüber, dass die Kultur in Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor ist und wie man eine positive Unternehmenskultur schafft, gehen zwei Aspekte verloren, die für mich grundlegend sind:
Kultur ist in einem sozialen System immer da – so auch im Unternehmen.
Kultur – wie auch Werte als ein wichtiger Bestandteil – ist nie per se gut oder schlecht. Eine solche Bewertung ist immer abhängig von einer bestimmten Perspektive und einem bestimmten Bewertungsrahmen.
Im Unternehmen sollte dieser Bezugsrahmen der Markt und die Wertschöpfung sein. Die Frage muss also heißen: Inwiefern fördert oder behindert unsere Unternehmenskultur unsere Wertschöpfung?
(Unternehmens)Kultur verändert sich ständig. Sie ist veränderlich – aber nicht gezielt veränderbar.
Unternehmen streben danach, ihre Wertschöpfung zu sichern und zu erhöhen. Daher ist es verständlich, dass es den Wunsch nach einer Veränderung, nach einer gezielten Einflussnahme auf die Unternehmenskultur gibt.
Hierzu ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass Kultur sich sowieso ständig verändert - auch Unternehmenskultur. Kultur ist nicht starr, sondern reagiert auf sich verändernde Verhältnisse und das, was geschieht. Aber wie sie sich verändert, das können wir nicht steuern oder kontrollieren. (Aber wir können es beobachten – dazu später mehr.)
Mit Projekten zur Optimierung der Unternehmenskultur soll in der Regel direkt an der Kultur angesetzt werden, indem neue Unternehmenswerte erarbeitet und kommuniziert werden. Wenn wir nun, um den Unternehmenserfolg zu steigern, ein solches Projekt starten, dann ist die Chance, dass sich etwas verbessert, eher geringer als die, dass sich etwas verschlechtert (vor allem, weil solche Projekte oft vom eigentlichen Business ablenken) oder dass gar nichts passiert.
Unternehmenskultur ist nicht die Ursache für das, was im Unternehmen schief läuft!
„Kultur ist nicht Ursache, sondern Wirkung herrschender Verhältnisse. Deshalb kann und braucht sie nicht entwickelt zu werden. Wenn es gelingt, die Verhältnisse zu ändern, verändert sie sich von allein. Im Kontext hoher Dynamik ist die Entwicklung von Kultur kein eigenständiges Problem mehr. Das Problem ist die Anpassung der inneren Verhältnisse eines Unternehmens an seine Umgebung. Kultur ist nur insofern wichtig, als sie die Qualität dieser Bemühungen sichtbar macht. Sie ist unbestechlicher Sensor für die Organisationsentwicklung.“ (Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer 2012, Denkwerkzeuge der Höchstleister)
Die Verhältnisse im Unternehmen beeinflussen die Unternehmenskultur.
Die Unternehmenskultur beeinflusst, wie sich die Mitarbeiter verhalten – oft gänzlich unbewusst.
Wenn wir also beobachten, dass sich die Menschen im Unternehmen in einer Weise verhalten, die für die Wertschöpfung zu einem Problem wird, dann sollte unsere Reaktion nicht sein, Verhalten zu sanktionieren, Verhaltensregeln festzulegen o.ä. Und ebenso wenig sollten wir glauben, eine neue Unternehmenskultur entwickeln und ausrufen zu müssen oder zu können. Werte können nicht verordnet und eingeübt werden.
Unser Hebel sind die Verhältnisse. Als Führungskräfte und Geschäftsführer*innen oder anderweitig mit formeller Macht ausgestattet dürfen und sollten wir hier ansetzten und Verhältnisse schaffen, die die Arbeit und Wertschöpfung erleichtern.
Warum soll sich die Unternehmenskultur ändern?
Wenn wir also den Drang verspüren, unsere Unternehmenskultur zu verändern, dann müssen wir streng mit uns sein und herausfinden: Warum eigentlich? Worum geht es im Kern?
Als Antwort reicht nicht aus zu sagen, was uns an der aktuellen Unternehmenskultur stört oder gar, wie wir sie gerne hätten: also mehr Transparenz, Kooperation, Vertrauen o.ä.
Wir müssen uns bewusst sein und noch bewusster machen:
Welches Problem unserer Wertschöpfung müssen wir lösen?
Was ist wichtig, um unsere Wertschöpfung zu sichern?
Wie können wir sicherstellen, dass das, was wir tun, jetzt und langfristig für unsere Kunden relevant und ihnen mehr wert ist als das, was unser Wettbewerb anbietet?
Das ist deshalb so wichtig, weil es die notwendige Grundlage für die Entscheidungen darüber ist, was wir verändern werden. Und später auch der Maßstab, um den Erfolg der Maßnahmen zu überprüfen.s ist gestärkt.
Als nächstes müssen wir uns dann folgende Fragen stellen:
Welche Verhältnisse müssen wir im Unternehmen schaffen, damit diese möglichst gut zu den Anforderungen des Marktes passen?
Wie kann das Unternehmen strukturell so aufgestellt werden, dass Wertschöpfung besser möglich ist als vorher und als es der Wettbewerb kann?
Unternehmenskultur verstehen – wozu?
Wozu brauchen wir dann die Kultur? Wie kommt sie hier ins Spiel? Wieso sollte sie uns interessieren?
Um die oben genannten Fragen beantworten zu können, um etwas zu verbessern und um zu verstehen, was gut funktioniert und daher beibehalten werden sollte, müssen wir unser Unternehmen verstehen.
Das Unternehmen verstehen wir zum Teil dadurch, dass wir uns bewusst machen, was wir wissen, sehen, hören, lesen. Also all das, was für uns beschreibbar ist. Unsere Strukturen, unsere Prozesse, die geltenden Regeln und Prinzipien, die vorgeschriebenen oder gewohnten Veranstaltungen, Meetings, Tools… kurz: jede Art von Praktiken des Unternehmens. Und dazu noch jeglichen sichtbaren Teil von Kultur: Wie wir uns im Unternehmen verhalten und wie wir miteinander umgehen und kommunizieren.
Das ist aber nur der eine Teil, um das Unternehmen besser zu verstehen. Wir müssen darüber hinaus auch den unsichtbaren Teil der Unternehmenskultur verstehen: Werte, ungeschriebene Regeln und Tabus, die täglich das Tun und Lassen aller im Unternehmen beeinflussen – meistens völlig ohne dass jemand sich darüber bewusst ist.
“Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs.” (Edgar H. Schein; Organisationskultur 2010)
Kultur füllt alle Lücken, die nicht durch offizielle Regeln oder anderweitige Steuerung im Unternehmen festgelegt sind. Und das ist, egal wie viele Regeln und formalisierte Prozesse es gibt, immer noch ein großer Teil.
Dadurch hat die Kultur auf alles im Unternehmen einen Einfluss - auch auf die Kundenbeziehungen und die Wertschöpfung. Und auch darauf, ob unsere Maßnahmen und die Veränderungen, die wir vornehmen, schnell, langsam oder überhaupt Wirkung zeigen.
Der ganzheitliche Blick auf das Unternehmen hat einen Mehrwert: Wir sehen mehr, wenn wir das Ganze betrachten, Zusammenhänge und Ursachen besser verstehen. Alles, was im Unternehmen passiert, wird vollständiger und tiefer erfasst. Wir stellen dann unsere Entscheidungen auf ein breiteres Fundament, wählen Maßnahmen mit mehr Umsicht und können besser einordnen, wenn etwas nicht funktioniert.
Die Anstrengung, sich die eigene Unternehmenskultur bewusst zu machen, lohnt sich also – auch wenn es eine Anstrengung ist.
Wir können die Unternehmenskultur nicht kontrollieren – aber beobachten!
Wir dürfen uns nur nicht täuschen lassen, dass wir durch mehr Einblick in unsere eigene Unternehmenskultur zukünftige Kausalitäten zwischen Kultur, Verhalten und Wertschöpfung unter unserer Kontrolle haben.
Definitiv haben wir eine bessere Grundlage, um unsere nächsten Schritte zu planen:
Wir entdecken Dinge im Unternehmen, die wichtig und schützenswert sind. Wir wissen, was wir (zumindest vorerst) so beibehalten oder vielleicht sogar ausbauen wollen.
Wir erkennen andere Dinge, die wir lieber verändern würden. Einiges können wir vielleicht recht einfach abschaffen. Anderes nicht.
Wir können Strukturen ändern und Praktiken abschaffen oder austauschen. Wir können aber keine neuen Werte vorgeben, keine neue Kultur einführen.
Dass wir die Kultur nicht einfach mit ein paar Handgriffen ändern können, heißt aber zum Glück nicht, dass wir tatenlos zusehen müssen. Es gibt sogar eine sehr gute Nachricht:
„Sie (die unsichtbaren Anteile / der Kern der Kultur) kann nicht verändert werden, sie verändert sich. Sie kann aber beobachtet werden und sie reagiert auf die gewonnenen Erkenntnisse“. (Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer 2012, Denkwerkzeuge der Höchstleister)
Das heißt: Es lohnt sich, die Kultur zu beobachten und diese Beobachtung zu thematisieren. Die Beobachtungen zu teilen und darüber zu sprechen. Auch darüber, inwiefern die Kultur die Wertschöpfung des Unternehmens erleichtert oder erschwert, in den aktuellen Bedingungen des Marktes. Wir können dafür sorgen, dass dies als Thema im Unternehmen präsent ist und bleibt.
In Kombination damit, dass ggf. die internen Strukturen des Unternehmens verändert werden, um den Anforderungen des Marktes besser gerecht zu werden, ist dies ein vielversprechender Ansatz für eine positive Entwicklung des Unternehmens.
Die Unternehmenskultur zu kennen, wird uns auch darauf aufmerksam machen, welche Maßnahmen vermutlich wirkungslos sein werden: Wir prüfen ja auch, ob eine neue Maßnahme bestimmten, bekannten, offensichtlichen Regeln oder Prinzipien im Unternehmen widerspricht. Und durch die Kenntnis der Unternehmenskultur können wir ebenso Widersprüche zu den unsichtbaren Regeln erkennen und vermeiden.
Kontinuierliche Kulturbeobachtung als Qualitäts- und Erfolgsindikator
Als Indikator für den Erfolg solcher Maßnahmen dient nun wieder die Kulturbeobachtung: Verändert sich etwas? In die gewünschte Richtung?
Wenn das nicht der Fall ist oder nicht genug, dann ergibt die Beobachtung und die Auseinandersetzung damit ganz sicher neue Anhaltspunkte, was noch getan werden könnte.
Die Kulturbeobachtung ist also weit mehr als nur Problemanalyse: Durch sie können Erfolg und Qualität von Maßnahmen und Management bewertet werde, es können dadurch Lern- und Entwicklungsprozesse in Gang gesetzt werden.
Dies ist nicht nur wichtig, wenn Veränderungen anstehen, sondern auch, um das bewahren zu können, was bereits gut funktioniert und förderlich ist. Ohne uns einer förderlichen Unternehmenskultur bewusst zu sein, setzen wir sie im schlimmsten Fall unbewusst aufs Spiel.
„Die Kultur ist nie das Problem. Sie ist nie kaputt. Sie gibt nur Auskunft darüber, was normal ist und erwartet wird. Jedes Unternehmen bekommt die Kultur, die es verdient.“ (Mark Poppenburg; Wir führen anders! 2012)
Wie das Unsichtbare beobachten?
Die Unternehmenskultur zu erkennen, die das eigene Verhalten im Unternehmen unbewusst beeinflusst, ist schwierig. Je länger du Teil eines Unternehmens bist, desto selbstverständlicher wird dir die Unternehmenskultur und alles, was sie prägt. Manches kannst du dir gar nicht mehr anders vorstellen und du hast auch selten Gelegenheit, es zu hinterfragen.
Es gibt aber einen wertvollen Moment – und das ist der, wenn ein*e Mitarbeiter*in neu in ein Unternehmen kommt. Ich erinnere mich noch gut daran, wie es war, neu in ein Unternehmen zu kommen und mich viele, viele Male zu fragen: „WIESO (um Himmels Willen) machen die das SO?“ Vielleicht hast du das auch schon erlebt?
Meine Erfahrung ist, dass es immer nur ein paar Monate dauerte, längstens ein halbes Jahr, bis ich auch so integriert arbeitete, dass mir alles selbstverständlich vorkam. So verpufft dieser aufschlussreiche Moment meistens schnell und ungenutzt für das Unternehmen.
Später, als erfahrenere Führungskraft, habe ich daher mit neuen Mitarbeiter*innen genau darüber gesprochen und sie gebeten, gerade diese Anfangszeit zu nutzen, um sehr genau zu beobachten, was sie in diesem für sie neuen Unternehmen erleben, und auch darüber zu sprechen. Was kommt ihnen komisch vor? Was sind sie anders gewohnt? Was würden sie lieber anders machen? Nicht nur auf der Ebene der Struktur, der Maßnahmen und der Aktivitäten, sondern auch auf der Ebene der Kommunikation, des Miteinanders. Es klappt nicht immer. Manchmal steht einer solch offenen Reflexion die Unternehmenskultur bereits im Weg. Auf diese Weise einen kleinen Blick auf die eigene Kultur zu erhaschen, ist aber definitiv einen Versuch wert.
Der Forscherblick von außen sieht mehr
Kultur kann anhand von Beobachtungsobjekten im Unternehmen erforscht werden: Überall dort, wo nicht alles gesteuert und festgelegt ist. Denn überall dort nutzen die Mitarbeiter*innen des Unternehmens die Kultur, um zu entscheiden, wie sie etwas schreiben, etwas gestalten, über etwas sprechen.
Ein Beispiel ist die Kaffeeküche:
Hängen Zettel an den Wänden und Schranktüren? Wenn ja, was für welche?
Was für Begegnungen finden dort statt?
Wird gesprochen und wenn ja worüber (nicht)? Wie genau? Wer mit wem (nicht)?
Das ist viel einfacher für den/die externe*n Beobachter*in (z.B. den/die neue*n Mitarbeiter*in an Tag 1, den/die externe*n Berater*in als Ethnographen/in, der/die alles mit frischem Blick betrachtet) als für diejenigen, die es so gewohnt sind, es selbst mitgestalten und als selbstverständlich ansehen.
Qualitative Interviews bieten eine ergänzende und vielfältige Möglichkeit, der Unternehmenskultur auf die Spur zu kommen. Wichtig dabei ist: Niemand im Unternehmen wird in der Lage sein, die Unternehmenskultur zu beschreiben. Insofern ist weder das Gesagte noch die Aussagen einer Einzelperson an sich aufschlussreich. Vielmehr gilt es zu beobachten, über was (gerne, ausführlich) gesprochen wird und über was nicht. Es gilt, mit vielen, gerne auch provokanten Thesen (aus der oben beschriebenen Beobachtung, aus Vorgesprächen….) in die Interviews zu gehen, die Reaktionen darauf zu beobachten, daraus neue Thesen zu bilden und diese in den nächsten Interviews zu prüfen. Die eigenen Beobachtungen zu thematisieren und von den Gesprächspartner*innen bestätigen, ergänzen oder widerlegen zu lassen. Und in der Analyse der vielfältigen Facetten dieser Befragung und Beobachtung immer deutlichere Muster zu erkennen.
Die Auswahl der richtigen Gesprächspartner*innen ist hierbei wichtig: Nicht eine abstrakte „Repräsentativität“ ist hier das Ziel, und auch Jobtitel, formelle Verantwortungen und Seniorität sollten nicht die alleinigen Auswahlkriterien sein. Es geht vielmehr darum sicherzustellen, dass einerseits breit genug in das Unternehmen geschaut wird und gleichzeitig genau diejenigen befragt werden, die über die Aspekte, die sich als relevant, kritisch oder schlicht noch unklar herauskristallisieren, Auskunft geben können. Wer diese sind, ist ein Ergebnis der vorhergehenden Interviews.
Die genaue Vorgehensweise, die Anteile von Beobachtung und Befragung, die Anzahl der Befragten und deren Auswahl wird sich von Unternehmen zu Unternehmen und abhängig von der spezifischen Zielsetzung und Problemstellung hinter der Beobachtung ändern. Aber dafür steht die große Toolbox der qualitativen Forschung zur Verfügung und muss nur passend eingesetzt werden.
Das beschriebene Vorgehen in den Interviews, der Analyse und auch bei der Auswahl der Gesprächspartner*innen ist für mich als qualitative Markt- und Kulturforscherin Alltag und selbstverständlich. In Unternehmen und zur Beobachtung von Unternehmenskultur dagegen ist dieses Vorgehen leider noch keine Selbstverständlichkeit – gleichwohl aus meiner Sicht definitiv die beste Möglichkeit, der eigenen Unternehmenskultur auf die Spur zu kommen, um sie konstruktiv zu nutzen.
Fazit: Unternehmenskulturbeobachtung kontinuierlich integrieren
Hier nochmal in aller Kürze zusammengefasst, wie es laufen könnte mit der Kulturbeobachtung und der konstruktiven Nutzung der Unternehmenskultur:
Wir kennen (oder erkennen recht einfach) die Strukturen, Praktiken, Regeln, Prinzipien…
Wir beobachten – mit externer Hilfe – die Kultur, die Werte….
Wir erkennen, was unsere Wertschöpfung fördert oder behindert, d.h. was es uns leicht macht, am Markt zu bestehen, oder was es uns eben schwer macht….
(dann beschließen wir nicht, unsere Unternehmenswerte zu ändern, eine neue Kultur zu entwickeln o.ä., sondern…)
Wir überlegen, welche strukturellen Voraussetzungen wir genau so beibehalten oder ändern wollen und welche Praktiken wir beibehalten oder abschaffen wollen
Wir ändern sie
Wir beobachten weiter – wie es sich auf unseren Unternehmenserfolg, auf die Wertschöpfung und auch unsere Unternehmenskultur auswirkt
Wir machen so weiter oder ändern unsere Taktik
Und so weiter 😊
Das ist keine Garantie, sondern eine Möglichkeit – aber eine gute!
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