Change Management: Widerstand vorprogrammiert? 3 frische Perspektiven darauf, wozu er gut ist.
Change & Change Management: Widerstand gegen was denn eigentlich?
Change, also Veränderung, geschieht sowieso ständig. Die Welt um uns herum verändert sich, wir verändern uns, ein Unternehmen verändert sich. Das ist nichts, was wir aufhalten können und managen lässt es sich auch nur in begrenztem Rahmen.
Unternehmen sehen aktuell großen Bedarf an gezielt initiiertem Change – eben, weil sich in der Welt, also in den Märkten, so vieles verändert. Sie reagieren oder versuchen vorausschauend zu agieren.
Und auch Management-Moden spielen eine Rolle: Das Gefühl, dass bestimmte Neuerungen sein müssen, weil das alle so machen oder weil es als DIE angesagte Lösung für irgendwelche Probleme erscheint.
Wenn es um Change Management geht, dann ist das Thema Widerstand nicht weit. Und hier lohnt sich ein genauer Blick auf die folgenden drei Aspekte:
Auf die Veränderung und den Grund dafür: Darauf, warum sich etwas ändert – oder ändern soll. Also den Blick auf das Problem, das durch die Veränderung gelöst werden soll, dass die Change-Maßnahmen oder die Change-Bewegungen begründet.
Auf die Reaktion auf diese Veränderung, d.h. auf den Widerstand dagegen – denn dieser nimmt ganz unterschiedliche Formen an, die auch unterschiedliche Reaktionen verdienen. Widerstand ist so viel mehr als Mitarbeiter*innen, die sich schwer tun mit angekündigten Veränderungen.
Auf Dein Ziel als Geschäftsführer*in: Geht es dir darum, das nächste Change-Projekt endlich erfolgreich über die Bühne zu bringen oder darum, dein Unternehmen langfristig und nachhaltig Change-fähig zu machen? Denn ob wir es wollen oder nicht: Die nächste Veränderung kommt.
Bist du neugierig geworden? Dann lies weiter:
Umgang mit Widerstand im Change Management: 3 Perspektiven
Hand aufs Herz: Warum dieser Change? Oder: Hat er den Widerstand verdient?
Das sollte eine einfache Frage sein – oder?
Wenn du als Geschäftsführer*in die Notwendigkeit einer Änderung siehst, solltest du dir darüber bewusst sein, warum. Welches akute oder vorhergesehene, wertschöpfungsrelevante Problem soll damit gelöst werden? Denn wenn es nicht darum geht – dann muss sich auch nichts ändern, oder?
So weit, so logisch – und doch liegt hier die Ursache für viele gescheiterte Change-Projekte. Gescheitert deswegen, weil der Widerstand letztendlich so groß war, dass sie nie umgesetzt wurden. Oder gescheitert deswegen, weil sie die Wertschöpfung nicht gesichert oder verbessert, sondern im schlimmsten Fall sogar verschlechtert haben. Schade also, dass es nicht mehr Widerstand dagegen gab…
Um dem Grund für den Change zu prüfen, stellst du dir zum Beispiel folgende Fragen:
Was genau haben unsere Kunden davon? Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir damit?
Werden sie es als Unterschied wahrnehmen zu dem, was wir vorher gemacht haben oder was unser Wettbewerb macht?
Ist dies ein Unterschied, für den sie bereit sind, zu zahlen?
Wenn du diese Fragen auf vergangene Change-Projekte anwendest, sind sicherlich ein paar Beispiele dabei, bei denen die Relevanz für die Kunden – und damit für die Wertschöpfung – gar nicht so offensichtlich ist, oder?
Die Kommunikation von Change-Vorhaben ist kritisch und schwierig – so liest man überall und so ist es natürlich auch. Menschen, also Mitarbeiter*innen, verbinden (angekündigte) Veränderungen oftmals mit persönlichen Sorgen und Ängsten. Und sie haben feine Antennen, für (überlaute? übertriebene?) Ankündigungen von Neuerungen, deren Vorteile unklar bleiben, weil sie kein Problem der Kunden und des Marktes lösen.
Zugegeben: Auch wenn dieser Bezug da ist, ist er nicht immer einfach zu vermitteln. Wie genau kommuniziert wird, will wohl bedacht sein. Aber wenn der Bezug zum Markt und zur Wertschöpfung auch noch fehlt – sollten wir dann nicht eigentlich froh sein, wenn sich Widerstand regt?
⇨ Denn wenn eine Maßnahme oder Veränderung NICHT dazu geeignet ist, die Wertschöpfungskraft des Unternehmens zu sichern oder zu verbessern, dann lenkt sie ab von dem, was wichtig ist und stört schlimmstenfalls sogar das, was gerade schon gut funktioniert.
⇨ Und die Sicherung oder Verbesserung der Wertschöpfung des Unternehmens, egal durch welche Maßnahme, ist – trotz persönlicher Sorgen und Bedenken – ein gemeinsames Interesse aller im Unternehmen.
Wen wundert es da, wenn es Widerstand gibt?
2 Paar Schuhe: Offener vs. verdeckter Widerstand und wie du ihn nutzen kannst
Schauen wir als nächstes einmal genauer hin, wie dir der Widerstand begegnen kann und was dies jeweils bedeutet.
⇨ Einfacher erkennbar und daher zu begrüßen ist jede Art von offen geäußertem Widerstand. Als Geschäftsführer*in oder Führungskraft solltest du dankbar sein für jede Sorge, jeden Frust, jedes Widerwort oder Gegenargument, die dir zu Ohren kommen oder die du beobachten kannst.
Wieso ist dies so positiv zu bewerten? Auf das, was du direkt bemerken, hören oder sehen kannst, kannst du passend reagieren. Du kannst herausfinden, ob die Gegenargumente schlüssig sind und dir wertvolle Hinweise geben, was du anders machen oder gar nicht erst ändern solltest. Du kannst die Ängste und den Frust der Mitarbeiter*innen ernst nehmen, daraus resultierende Probleme für das Unternehmen bedenken und verhindern oder einfach menschlich Verständnis zeigen.
Hierzu brauchst du kompetente Führungskräfte, die die Veränderung mitgestalten wollen, können und dürfen. Führungskräfte, die Mitarbeiter*innen in die und in der Veränderung führen – statt den Change zu managen.
⇨ Schwieriger zu erkennen und dennoch genauso wichtig ist Widerstand dadurch, dass die neuen Regelungen und Maßnahmen einfach nicht umgesetzt oder heimlich ausgehebelt, sozusagen kreativ umgangen werden. Widerstand auf der sogenannten „Hinterbühne“ (Gerhard Wohland, /Matthias Wiemeyer 2012: Denkwerkzeuge der Höchstleister).
Es ist normal und trägt auch zur Innovationskraft von Unternehmen bei, dass bestimmte Dinge außerhalb der offiziellen Regeln und Prozesse geschehen. Vor allem, um flexibel auf komplexe Probleme zu reagieren, für die die normale Maschinerie mit den offiziellen Schnittstellen einfach zu langsam wäre.
Wenn sich also um das neuste Change-Projekt herum solche kreativen Umgehungsstraßen bilden, dann birgt dies viele Chancen, allerdings auch Gefahren. Weil es ja inoffiziell und im Widerstand gegen bestehende, neue Regeln funktioniert. Und leider ist die „Hinterbühne“ aus der Innenansicht des Unternehmens schwer zu erkennen.
Was kannst du als Geschäftsführer*in tun, um diesen Widerstand nicht nur zu erkennen, sondern auch für dein Unternehmen gewinnbringend zu nutzen?
Zuerst einmal muss gesehen und verstanden werden, was gerade passiert. Dies funktioniert zum Beispiel durch einen kritischen, externen Blick auf das, was gerade im Unternehmen vor sich geht und eine genaue Analyse dessen, was dadurch deutlich wird.
Wenn du mehr darüber wissen willst, wie das geht, kontaktiere mich gerne!
Das kannst du mit dem neu gewonnenen Wissen tun:
Das neue Verständnis kann dir zwei verschiedene Reaktionsweisen nahelegen:
Entweder wird deutlich, dass die bisher initiierten Maßnahmen nicht geeignet sind, das bestehende Problem zu lösen und die Wertschöpfung des Unternehmens zu sichern. Dann stoppe sie.
Oder aber die kreativen Umgehungen sind eine notwendige, wertvolle Ergänzung der offiziellen Maßnahmen und du solltest sie legalisieren und ggf. weiter fördern.
Wenn du so in Deinem Unternehmen offiziell Räume schaffst, in denen Lösungen für wertschöpfungsrelevante Probleme entwickelt und ausprobiert werden dürfen, außerhalb der ansonsten geltenden Vorgehensweisen und Regeln – dann managt sich der Change in gewisser Weise selbst. Und die Change-Fähigkeit des Unternehmens ist gestärkt.
Spannend, oder?
Diese Art des Widerstands ist für das Change Management also besonders wertvoll. Wenn du ihn erkennst und bewusst nutzt.
Über die Bühne bringen oder eine Bühne schaffen? Change-Projekte managen ≠ Change-Fähigkeit erkennen und nachhaltig fördern
Was sind nun die Grundlagen und Voraussetzungen, um Change-Projekte zum Erfolg zu führen?
Dass du den Bezug zu einem echten Problem, zu einer Gefährdung der Wertschöpfungskraft des Unternehmens herstellen musst, habe ich bereits erwähnt (siehe hier). Darüber hinaus musst du in Change-Projekten mit dem arbeiten, was da ist. Du musst planen für das Unternehmen, wie es ist.
Dazu hilft es, genau zu verstehen:
Wie das Unternehmen tickt und wie im Unternehmen kommuniziert wird.
Welche formellen und informellen Strukturen existieren und zusammen funktionieren.
Welche Stärken das Unternehmen und die Teams haben.
Welches Können die Mitarbeiter*innen mitbringen.
Auf dieser Grundlage erkennst du, welche Ressourcen im Unternehmen zur Lösung eines bestimmten Problems vorhanden sind. Und dann kannst du als Geschäftsführer*in die Weichen stellen und Freiräume schaffen, damit dieses Potential sich entfalten kann.
Weiterhin ist es wichtig, Dir bezogen auf ganz konkrete Veränderungen bewusst zu machen:
Welche internen, struktur- und kulturbedingten Barrieren und Hemmschuhe gibt es?
Welche bestehenden Arbeitsweisen und Kommunikationsweise werden dadurch gestört oder können dies verhindern?
Manche Veränderungen lassen sich in einer bestimmten Situation auf bestimmte Weise einfach nicht umsetzen. Dich darüber zu ärgern, wie es ist oder gar Projekte zur Kulturveränderung zu planen, macht wenig Sinn. Erst recht, wenn es darum geht, auf eine akute Herausforderung des Marktes zu reagieren und die Wertschöpfung des Unternehmens zu sichern.
Kultur und Kommunikationsmuster im Unternehmen sind gewachsen und lassen sich nicht direkt, sondern nur indirekt beeinflussen. Als Geschäftsführer*in solltest du sie beobachten, verstehen und auf dieser Basis Veränderungen ermöglichen und fördern.
⇨ Wenn du verstehst, was für ungeschriebene Regeln und Glaubenssätze im Unternehmen existieren und wenn du weißt, welche informellen Strukturen sich bilden und warum – dann kann du dies nutzen, fördern oder zumindest berücksichtigen.
⇨ Wenn du verstehst, wieso bestimmte Dinge im Unternehmen funktionieren, wieso bestimmte Maßnahmen umgangen werden und letztendlich auch, woran frühere Change-Projekte gescheitert sind, dann ist das eine gute Basis, um relevanten Change vorausschauend anzuregen und zu ermöglichen.
⇨ Wenn du weißt, was die Teams – offizielle oder sich spontan bildende – leisten können, dann kannst du Strukturen schaffen, in denen sie sich entfalten können.
Dann schaffst du für dein Unternehmen die Grundlage, um immer wieder neu auf sich verändernde Kundenwünsche und Bedingungen im Markt zu reagieren. Mit einem solchen Verständnis und einer solchen Vorgehensweise gehst du also immer über das einzelne Change-Projekt und den einzelnen Change-Anlass hinaus - und gewinnst dadurch nachhaltig. Gut, oder?
Das kannst du konkret tun:
Wie kommst du nun zu diesem genauen Verständnis des Unternehmens, das die Basis bildet für sowohl schnelles als auch vorausschauendes Handeln?
⇨ Beobachte, was im Unternehmen passiert, wie kommuniziert und gearbeitet wird. Beobachte, beobachte, beobachte.
⇨ Ergänze die eigene Beobachtung im gezielten Gespräch durch die Beobachtung anderer: der Führungskräfte, der Spezialist*innen, die in ihrem Fachgebiet und dadurch für bestimmte Problemlösungen führend sind und der Kund*innen, die einen Blick von außen genau auf die relevanten Aspekte des Unternehmens haben.
⇨ Ergänze die Perspektive externer Berater*innen, die mit geschultem Expertenblick und spezialisierten Methoden das Unternehmen von der Meta-Ebene aus unter die Lupe nimmt und im Kontext der aktuellen Herausforderungen des Unternehmens zusätzliche Erkenntnisse und Impulse liefern.
Wie das genau für dein Unternehmen funktionieren kann, erzähle ich dir gerne in einem Kennenlerngespräch.
Change Management & Widerstand: Doch ein Dream-Team?
Wie also passen sie nun zusammen, Change Management und Widerstand?
Widerstand gegen Veränderungen im Unternehmen ist menschlich, berechtigt, nützlich. Und manchmal sind Widerstand und Change im Unternehmen sogar das gleiche, wenn das erkannt und genutzt wird.
So wie Veränderung allgegenwärtig und natürlich ist, so ist es auch mit dem Widerstand in Change-Prozessen von Unternehmen. Wenn wir das als Potential und nicht als Gefahr sehen, und auch nicht nur als eine Normalität, der wir mit viel Verständnis und Transparenz begegnen wollen, dann brauchen wir:
Den (selbst)kritischen Blick auf den Grund für die Veränderung.
Den Wille und die Fähigkeit, den Widerstand, mit dem das Unternehmen auf Veränderungen reagiert, zu erkennen und für das Unternehmen zu nutzen.
Eine Unternehmensführung, die darauf abzielt, das Unternehmen langfristig veränderungsfähig zu machen und zu halten, indem flexible, eben auch widerständige Reaktionen auf Veränderungen des Marktes möglich sind und legitimiert werden, wenn sie nützlich sind.
Hast du Lust bekommen auf Veränderung?
Möchtest du besser verstehen, was in deinem Unternehmen relevanten Change fördert oder verhindert?
Dann lass uns unverbindlich sprechen:
Schreib mir eine E-Mail an kontakt@mohini-ramaswamy.de, nutze mein Kontaktformular oder buch dir einen Kennenlern-Termin: